The Catalyst - How to change anyone’s mind
Jonah Berger est professeur de marketing à la Wharton School de l'Université de Pennsylvanie. Il est un expert de renommée mondiale sur l'influence sociale et auteur des bestsellers Contagious, Invisible Influence et The Catalyst.
Quatrième de couverture
Everyone has something they want to change. Marketers want to change their customers’ minds and leaders want to change organizations. Start-ups want to change industries and nonprofits want to change the world. But change is hard. Often, we persuade and pressure and push, but nothing moves. Could there be a better way?
This book takes a different approach. Successful change agents know it’s not about pushing harder, or providing more information, it’s about being a catalyst. Catalysts remove roadblocks and reduce the barriers to change. Instead of asking, “How could I change someone’s mind?” they ask a different question: “Why haven’t they changed already? What’s stopping them?”
The Catalyst identifies the key barriers to change and how to mitigate them. You’ll learn how catalysts change minds in the toughest of situations: how hostage negotiators get people to come out with their hands up and how marketers get new products to catch on, how leaders transform organizational culture and how activists ignite social movements, how substance abuse counselors get addicts to realize they have a problem, and how political canvassers change deeply rooted political beliefs.
This book is designed for anyone who wants to catalyze change. It provides a powerful way of thinking and a range of techniques that can lead to extraordinary results. Whether you’re trying to change one person, transform an organization, or shift the way an entire industry does business, this book will teach you how to become a catalyst.
Note de lecture en français
Introduction
Nous voulons tous changer quelque chose chez autrui :
- le vendeur veut faire changer d’avis son client
- le marketeur veut faire changer nos raisons d’achat
- l’employé veut faire changer d’avis son patron
- le patron veut faire changer son organisation
- les parents veulent faire changer le comportement de leurs enfants
- les startups veulent faire changer les normes de la société, de leur industrie
- les associations veulent faire changer la société
Mais arriver à faire changer les gens d’avis ou de comportement est très difficile. Les êtres humains ont une tendance naturelle au conservatisme et à l’inertie, voire à la résistance (cad opposer une force de sens contraire).
Lorsque l’on cherche à obtenir un changement chez autrui, toujours se poser la question la question suivante :
Pourquoi cette personne n'a-t-elle pas déjà changé ? Qu’est-ce qui l’a bloqué, freiné pour effectuer ce changement ?
A chaque fois qu’une le changement échoue, on pense avoir besoin de plus de ci ou de plus ça.
Les employés n’adhèrent pas à la nouvelle stratégie => leur envoyer un mail pour leur expliquer encore l’importance de la stratégie.
Les clients n’achètent pas. Dépenser plus en pub ou demander aux commerciaux de passer plus de coups de fil.
Si une voiture n’avance pas, on a tendance à appuyer sur la pédale accélérateur. Mais le résultat de ces efforts de persuasion est de noyer le moteur à force d’envoyer de l’essence dans le moteur.
Si une réaction chimique est lente, mettre plus de réactants (plus de pub, plus d’email, plus d’ordres …) ne va pas accélérer la vitesse pour autant. En revanche, un catalyseur (message conçu de façon intelligente) va accélérer la réaction (le changement voulu) de façon spectaculaire. En augmentant la chaleur (cad en changeant le contexte : contexte normal => contexte d’urgence ⏳), la vitesse de réaction augmente également mais tout autant que l’entropie (cad les réactions/changements parasites, anarchiques).
Il faut être le catalyseur du changement. Plus précisément, il faut concevoir un message qui ait les propriétés d’un catalyseur ! Le catalyseur diminue l’énergie d’activation cad diminue la barrière énergétique que la personne doit dépenser pour changer (pour le meilleur, réaction exergonique, ou pour le pire, réaction endergonique).
Le plus souvent, pour faire avancer la voiture, il suffit juste de débloquer le frein à main.
Objectif : identifier le frein à main - cad l'Énergie d’activation (Ea) - induisant le conservatisme chez autrui, puis l’abaisser suffisamment (ou la supprimer).
Objectif bis : identifier la nature de la transformation : endergonique ou exergonique, pour anticiper les ressources nécessaires au maintien de l’état final, ou aux conséquences de l’état final.
Si on continue avec l'analogie que fait Jonah Berger avec le catalyseur et son action sur l’Ea d’une réaction chimique, on constate qu’il existe deux types de situation :
- Changement exergonique (ΔG<0): Situation où la croyance (ou comportement) finale est plus stable que la croyance (ou comportement) initiale. Dans ce cas, la personne qui change de croyance et/ou de comportement ne voudra pas revenir en arrière.
- Changement endergonique (ΔG>0): Situation où la croyance (ou comportement) finale est moins stable que la croyance ou comportement initial. Dans ce cas, la personne qui change de croyance ou de comportement, aura tentation à revenir en arrière (plus confortable pour lui).
Exemple de situation 2, on arrive à faire changer les croyances de quelqu’un, mais si dans son environnement social, il est le seul à avoir développé ces nouvelles idées, il aura tentation à refouler ces nouvelles croyances et/ou à mimer/singer le comportement de son groupe social cad de revenir en arrière car plus confortable socialement (surtout si son groupe social est opposé à ces nouvelles idées).
De plus, l'objectif de la situation 2 est plus difficile, car il faut non seulement fournir l’Ea (ou abaisser l’Ea suffisament (rôle du catalyseur) pour que l’énergie fournie par la Température ambiante soit suffisante, mais aussi fournir l’énergie de la transformation qui en pratique pourrait être des incitations financières, matérielles, récompenses de statut social comme des prix ou des médailles … voire un chantage (si tu changes d'avis, on va faire fuiter tel ou tel dossier) !
Les composantes de l’Energie d’activation Ea du changement : REDUCE
Une Ea peut avoir les 5 composants, quelques-uns ou seulement un.
Reactance
Toute action sur un objet génère une réaction en retour.
Quand on pousse quelqu’un, il a tendance à se raidir et à résister à la poussée. Les gens ont un système de défense anti-persuasion qui se déclenche automatiquement.
Objectif : comment hacker ce système de défense
Endowment (coût du changement)
Dicton : “Tant que ça ne casse pas ou tant que ça marche, pourquoi le changer ?"
L’incapacité naturelle des gens à ne pas voir les conséquences de leur inaction.
Objectif: montrer les conséquences de leur inaction.
Distance
Objectif : déplacer la fenêtre d'Overton à l’échelle individuelle ou collective pour qu’une information ou force de changement ne soit pas rejetée par réaction.
Uncertainty
L’incertitude augmente la peur et donc le conservatisme et l’inaction.
Objectif : diminuer l’incertitude en montrant la solution, en faisant tester. En montrant d’autres l’utiliser.
Corroborative Evidence
Objectif : multiplier les sources et types de preuves différentes qui renforcent le désir d’atteindre l’état final à atteindre.
REACTANCE
(réaction de rejet et d’opposition quand on nous soumet une idée, une demande, un ordre)
Toute action sur un objet génère une réaction en retour.
Quand on pousse quelqu’un, il a tendance à se raidir et à résister à la poussée. Les gens ont un système de défense anti-persuasion qui se déclenche automatiquement.
Objectif : hacker ce système de défense
La plupart des campagnes de prévention en santé publique sont non seulement inefficaces, mais contre-productives car elles sont sur le ton de l’avertissement, elles disent aux gens de ne pas faire ci ou ça, ou de faire ci ou ça. Et les gens à minima les ignorent, ou par réaction, font l’opposé. Dire aux ados de ne pas fumer, ils vont fumer, dire à un/une ado de ne pas fréquenter tel type de personne, il/elle va le faire quand même … ect.
Les pouvoirs publics n’ayant que l’arme de la violence d’Etat, ils légifèrent, et les forces de l’ordre mettent des amendes aux contrevenants (pour la ceinture, l’alcool au volant …) ou l’Etat taxe (par ex. les producteurs de soda sucré …). Mais sans ces incitations négatives, le comportement initial revient.
Suite au buzz d’un article faisant l’éloge des Tide Pods (lessive) comme ressemblant à des bonbons, des ados débiles ont lancé le Tide Pods challenge consistant à les ingérer en nommant d’autres ados débiles sur les réseaux sociaux. Tide Pods a dû lancer une campagne pour dissuader les gens de les ingérer, ça a produit l’effet inverse immédiatement dans la foulée de la diffusion de la campagne !
Les gens aiment croire qu’ils ont le contrôle sur leurs choix et décisions, et qu’ils ont la liberté de leurs comportements. Il faut par conséquent, leur faire croire qu’ils sont maîtres de leurs décisions !
Quand on menace ou restreint cette liberté, le système “immunitaire anti-persuasion” réagit, les gens sont mécontents et rejettent voir réagissent en opposition.
En psychologie, la réactance est un état désagréable qui surgit quand la personne perçoit sa liberté menacée ou perdue.
La réactance survient aussi bien avec un ordre affirmative qu’avec une interdiction :
- “Ne fume pas !” => il va fumer en réaction
- “Vas ranger ta chambre !” => il va procrastiner (ou foutre encore plus de bordel)
Réduction de la réactance
a) Architecture de choix : Pour réduire la réactance, proposez un menu (comme au restaurant) à la cible, puis invitez la à choisir (entre des options orientées ou choix guidés - ou architecture de choix en nudge), et surtout, transformez vos demandes ou ordres en questions.
b) Dissonance cognitive : Pour réduire la réactance, montrez le delta cad la déconnection (ou distance) entre ce que la personne pense faire et ce qu'elle fait réellement, ou une déconnection entre ce que la personne recommande aux autres de faire et qu’elle ne s’applique pas à elle-même
c) Empathie : Pour réduire la réactance, débutez par comprendre (écoute active) ce qui l’empêche de changer cad d’adopter le comportement nouveau, gagnez la confiance puis induisez le changement voulu.
Exemples a) Architecture de choix
Au lieu d’ordonner ou de demander à un enfant de manger ses brocolis (=> réactance), lui donner un faux choix : qu’est-ce que tu veux manger en 1er, tes brocolis ou le poulet ? Tu veux prendre ta douche avant ou après le brossage des dents ?
Quand ta femme te pose une question ouverte : qu’est-ce que tu veux manger ce soir ? qu’est-ce qu’on fait ce week-end ? Ou est-ce qu’on pourrait aller en vacances ?
Ne surtout pas croire qu’elle veut réellement connaître ce que VOUS voulez (elle s’en fout), elle veut en réalité que vous lui donniez des idées, des options. Donc, au lieu de répondre avec votre 1er (et seul choix), ce que vous aimeriez, répondez lui donnant 2 ou 3 choix, dont un est ce que vous voulez et un ou deux choix (beaucoup) moins bien.
Un CEO aimerait que son lead salesman forme les plus jeunes, le lead salesman ne veut que se concentrer sur son rôle de manager et coacher les performances. Le CEO lui pose la question suivante : Mais comment avez-vous appris toutes vos techniques de vente ? Le lead sales répond : euuh, j’ai eu un mentor, Mr. Bob Filtz, un as ! Et le CEO lui rétorque : pensez-vous pouvoir enseigner vos techniques à ces jeunes comme Bob l’a fait pour vous ? … Le lead changea son comportement et devint lead trainer !
Exemple b) Montrer le delta : déconnection entre ce que la personne recommande aux autres de faire et qu’elle ne s’applique pas à elle-même
Appelée par beaucoup "la meilleure publicité anti-tabac de tous les temps", cette campagne a filmé des enfants marchant vers des fumeurs adultes, leur demandant du feu.
Chaque adulte a profité de l'occasion pour rappeler aux enfants que fumer était mal et avait des conséquences sur la santé. Les enfants ont répondu : “ Si c'est si grave, pourquoi fumez-vous ? Avant de leur remettre une notice anti-tabac où il y est écrit - vous vous inquiétez pour moi, alors pourquoi pas à propos de vous même ? - ”. => + de 60% d’appels en plus à la hotline pour quitter le tabac après la diffusion de cette campagne (+ viralité de la vidéo sur youtube + de 5M de vues).
Besoin de cohérence pour maintenir une bonne image de soi / Dissonance cognitive / Réduction de la dissonance cognitive
Nous voulons que nos comportements, nos actions et notre attitude soient en ligne sur nos croyances.
Si une personne croit à l’idéologie écologiste, elle adoptera le comportement et l’attitude d’un écolo.
Mais lorsqu’on fait conscientiser à une personne que ce qu’elle fait en réalité est déconnecté de ses croyances et de ses prises de positions sociales, elle va ressentir de la dissonance cognitive (stress psychique = souffrance). Et pour réduire ce stress, elle va chercher à réduire cette dissonance.
Deux cas de figures peuvent avoir lieu:
- la mauvaise foi : la personne va chercher à nier ou relativiser son comportement voire carrément, changer de croyances pour conserver son comportement ! (comportement dissonant > croyance)
- accepter son erreur et la corriger pour se réaligner dans sa croyance (comportement dissonant < croyance)
Autre expérience :
Afin de réduire la consommation d’eau utilisée par les étudiantes d’un campus US lors de leurs douches, on a proposé à chaque étudiante s'apprêtant à prendre sa douche de signer un poster indiquant comme slogan “Prenez des douches plus courtes ! Si je peux le faire, toi aussi tu peux le faire !”, puis on pose des questions à l’étudiante sur son comportement lors de sa toilette pour savoir si elle coupe l’eau lors de son savonnage et shampouinage ou si elle laissait couler l’eau. La majorité a déclaré laisser couler l’eau, ce qui a induit immédiatement une dissonance cognitive par rapport à leur engagement vis-à-vis du poster. Puis une étudiante espionne les a chronométrés et le résultat a été une baisse remarquable de 25% de la consommation d’eau.
Exemple c) Débuter par comprendre
Avant qu’une personne accepte de changer de comportement, elle doivent accepter d’écouter ce que vous avez à leur dire. Et on accepte d’écouter quelqu’un que si on a confiance en lui ou elle. Donc le challenge pour vous en tant qu’inconnu pour la cible est de gagner sa confiance avant toute chose. Et pour ça, il faut s’intéresser à sa situation, ses sentiments, ses motivations ; et JAMAIS commencer par lui dire ce que vous voulez. Partez de la situation de votre cible, interrogez le et par glissements successifs, amenez la position que vous voulez à la façon d’un négociateur du GIGN ou du FBI. Et il changera de comportement en pensant que l’idée vient de lui.
(Et c’est pourquoi, la recommandation de bouche à oreille entre amis est plus efficace pour induire un comportement que la publicité. Pub “ce restaurant est trop bien, vous allez vous régaler venez avec nos spécialités italiennes !” versus Ami : “ce restaurant italien est trop bien, on s'est régalé, tu devrais essayer”).
Et la meilleure façon d’aborder un inconnu est de lui demander :
"Bonjour, comment allez-vous aujourd’hui ?”
“Pas terrible”
“Ah oui je le sens, mais pourquoi ?”
“Je n’arrive pas à réparer ma voiture et j’ai un rdv important demain”.
“Et ce rdv en quoi est-il si important pour vous ?”
“C’est un entretien d’embauche pour un nouveau poste”
“Donc c’est un rdv que vous ne pouvez manquer sous aucun prétexte ?”
etc.
La réduction ultime de la réactance est de faire croire à la cible que l’idée vient de lui. => Oren Klaff: “Flip the Script”.
Conclusion: au lieu de demander à la cible qu’est-ce qui l'encouragerait à changer, demandez-lui ou cherchez à comprendre plutôt, qu’est-ce qui l’a empêché de changer ou d’adopter le comportement nouveau ?
ENDOWMENT (coût du changement)
(biais de survalorisation de ce qu’on l’on possède / aversion à la perte)
Dicton : “Tant que ça ne casse pas ou tant que ça marche, pourquoi le changer ?”. L’incapacité naturelle des gens à ne pas voir les conséquences de leur inaction.
Objectif: montrer les conséquences de leur ination.
Tout changement a des avantages et des désavantages. Un nouveau téléphone aura une meilleure batterie mais sera plus grand que le précédent. Un nouveau progiciel fera économiser de l’argent mais devra s’intégrer au SI de l’entreprise et nécessitera du temps pour sa prise en main.
Ces avantages et désavantages ne sont pas pesés de la même façon par notre cerveau.
Ex: 1 jet d’une pièce, pile ou face, si pile vous gagnez 100$, si face vous perdez 100$.
Même si vous avez les moyens de jouer, la majorité des gens refusent de jouer. 50% de chance de perdre 100$ pèse plus que 50% de chance de gagner 100%.
(Remarque: si le jeu n’est pas truqué, qu’il y a autant de jet de pièce que vous le souhaitez et que vous avez les moyens de parier à chaque jet, la rationalité dicterait de jouer autant de fois que jusqu’à obtenir un gain de 100% et de s’arrêter net. Même si je perds (100$)xY sur Y jets à la suite, statistiquement je devrais me refaire au bout de Y jets nouveaux et regagner tout ce que j’ai perdu. Et dès que je gagne 100$ je dois m’arrêter net).
Ex: Pile vous gagnez 102$ , face vous perdez 100$. Nombre de jets autant que vous le voulez.
Dans ce cas figurer, si vous avez les moyens de jouer, ayant une probabilité de %50 de gagner 102$ et 50% de perdre 100$, les statistiques sont formelles, vous ne pouvez que gagner 1$ au bout d’un nombre infini de jet (alors que dans le 1er jeu, votre gain ou perte sera de 0 au bout de Z jets).
[ (50% x 102$) + (50% x 100$) = 51 - 50 = 1$ ]
Même dans ce cas où le gain est certain, la majorité des gens préfèrent ne pas jouer. Aversion à la perte.
Lorsque nous devons décider entre deux options : les désavantages (pertes) pèseront toujours plus que les avantages (gains) sur notre décision.
En fait, pour contrebalancer notre décision en faveur d’une nouveauté, il faut que ses avantages (perçus) soient 2,6 à 3X supérieurs à ses désavantages. Sinon, c’est notre conservatisme qui gagne. (d’où la difficulté des startups de passer la vallée de la mort).
Dans le cas des jeux plus haut, il faudrait que pile nous rapporte 300$ et face nous fasse perdre 100$ pour que la majorité des gens acceptent de jouer.
(QUID du Loto et des autres jeux FDJ où les chances de gagner sont infimes ? => le plaisir ressenti par le jeu lui-même l’emporte sur l’aversion à la perte ?).
Souvent on pense que l’avantage de la nouveauté doit être 2-3 fois supérieure à l’avantage de la solution en place. Les gens ne comparent pas (en général) de cette façon (S vs S nouveau), mais de façon interne (S nouveau+ vs S nouveau-). C’est l’avantage de la nouveauté qui doit être perçu 2-3 fois supérieure au désavantage de son adoption !
Un nouveau logiciel doit être perçu comme apportant 2-3 fois plus de bénéfices que son coût d’achat ou de son temps de prise en main. C’est totalement irrationnel, illogique. Mais le cerveau humain compare des patates avec des briques !
De plus, les notions d’avantage ou de désavantage sont très subjectives et contextuelles. Si un nouveau téléphone à une meilleure autonomie grâce à sa batterie mais que cela entraîne un écran plus grand, cela peut être perçu comme un désavantage …. ou un avantage si le prix d’accès à l’internet mobile chute, alors ce même écran deviendrait un avantage !
Changer de supermarché a un coût (où trouver les articles), changer de partenaire de tennis, changer de bureau ou d’équipe … tout cela a un coût pour notre psyché qui sous-pèsera plus longuement les avantages potentiels que nous tirerions du changement (en les comparant aux désavantages) … pour in fine dire non.
A cela s’ajoute l’anticipation de la déception qui alourdit le coût (prix) de changement.
Tout cela fait que le conservatisme (ce qui a été fait avant, ce que nous avons l’habitude de faire depuis toujours) est le plus confortable.
Réduction du “Coût de changement”
- Conscientiser chez la cible le “coût de son inaction” cad les conséquences négatives de son inaction sur lui en 1er (et les autres, sa famille, ses amis, ses collègues et son job, la société, la Planète)
- Brûler le bateau
1) Estimer le coût de l’inaction
Quel type de trauma physique a le plus de chance de mieux guérir ?
- petit trauma (exemple une tendinite)
- gros trauma (exemple un os fracturé)
Réponse : Le gros trauma, et ce n’est pas dû à une raison interne, physiologique. La raison est que pour un gros trauma, une fois la crise passée (choc/douleur aiguë) passée, nous nous occupons beaucoup mieux de notre convalescence. Nous suivons toutes les prescriptions à la lettre pour guérir. Alors qu’en général, les petits traumas, on ne s’en occupe pas, on prend de l'ibuprofène, on continue les gestes qui usent l’articulation et on laisse la situation moisire … et la situation s’aggrave en général.
Cela prend du temps, de l’argent de consulter un médecin, voire des spécialistes, et des efforts pour suivre les prescriptions et traitements proposés.
Donc remède = coût.
Si un produit tombe en panne totale régulièrement (gros trauma), les gens n’hésiteront pas à changer (remède).
Si un produit sous performe mais est utilisable (petit trauma), les gens hésiteront beaucoup à engager une nouvelle dépense pour changer (remède).
Il faut donc réussir à estimer le coût de l’inaction (petit trauma deviendra gros trauma) pour que le coût du remède pour le petit trauma devienne acceptable. En somme, il faut permettre à la cibler de visualiser les conséquences ultimes de son petit problème une fois devenu gros problème par effet d’accumulation.
Parfois, le problème est tellement petit, qu’il sera très difficile d’estimer le coût de l’inaction (dans ces cas là, peut on vraiment parler de problèmes ?).
Ex: Jean tape au clavier systématiquement la même signature mail “Cordialement, Jean”. Il se plaint de ces formules creuses à son collègue, il dit que c’est une perte de temps. Le collègue lui demande pourquoi il ne programme pas une signature automatique avec sa boite mail ? Jean répond : d’une part je ne sais pas comment faire, et je n’ai pas le temps de chercher pour apprendre à le faire.
On ne peut décemment pas trouver les conséquences ultimes de son nano problème. Quand bien même on arrive à lui faire prendre conscience que la seconde qu’il perd sur chacune de ses mails va au bout de sa carrière lui coûter 1h de son temps, est-ce que ces 60 min perdues sur 30 années de carrière vont le pousser à réagir ? Non.
Si on pousse la dramaturgie :
Si Jean met 1 s à taper à la main “Cordialement, Jean” et qu’il envoie 400 mails par semaine :
1 x 400 x 40 semaines de travail = 16 000 s par an => 16 000 / 3600 = 4,4 heures de perdues par an soit 4,4 x 30 = 133 heures perdus après 30 années de carrière !
Si Jean tapait à la main systématiquement une signature mail complète (Cordialement, Jean suivi de ses coordonnées de contact) et cela lui prend 1 min pour chaque mail, sachant qu’il envoie 400 mails par semaine, là lui faire un calcul du coût de son inaction pourrait le pousser à réagir. On a 267 heures soit 11 jours gâchés par an à écrire à la main cette signature mail (1 x 400 x 40 semaines / 60) ! 11 x 30 = 330 jours sur 30 années de carrières !
If changing means costs now and benefits later, people do nothing. People want the good stuff faster and the bad stuff later. Si changer signifie un coût (désavantage) immédiat et un bénéfice plus tard, les gens ne feront rien. Les gens veulent la bonne chose maintenant et la mauvaise le plus tard possible.
Donc pour les faire agir, il faut leur faire comprendre (leur faire visualiser) que leur inaction d’aujourd’hui va entrainer un gros problème donc gros cout.
Ex: quelqu’un qui économise sur son compte courant ou livret A et refuse d’investir. Le conseiller lui montre les gains potentiels qu'il peut toucher en investissant en action ou en obligation d’Etat mais le client refuse et dit qu’avec son livret, chaque mois, son capital augmente, certes peu, mais de façon certaine. Le conseiller change de tactique, et lui présente le montant qu’il a perdu depuis que son argent est mis sur le livret A à cause de l’inflation, et l’argent qu’il va perdre dans les 5 prochaines années toujours à cause de l’inflation. =>>> le client prend conscience et accepte d’investir.
La plupart des gens pensent que l’inaction est à l’instant présent sans coût (ma voiture qui fait des bruits bizarres tant qu’elle roule, je ne l’emmène pas chez le garagiste =>>> gros problème = gros coût). D’où la nécessité de leur faire comprendre le coût futur de leur inaction présente.
2) Brûler le bateau : enlever de la table l’option de l’inaction (en brûlant l’option)
Une façon radicale de faire sortir les gens du statu quo cad de leur inaction (de les faire changer d’avis) est de brûler/détruire ce sur quoi le statu quo repose.
Vue de l’esprit :
La personne qui ne fait rien pour soigner sa tendinite, on lui casse le bras.
Exemple historique : Un commandant débarquant avec son bateau et ses hommes dans un territoire hostile pour mener une bataille … faisait brûler le bateau pour éviter les désertions.
D’un point de vue marketing, on peut par exemple faire l’annonce d’un produit (ex un live youtube) par mail et dire à son audience, il n’y aura pas de replay ou le replay sera supprimé au bout de 24h. Ainsi, ceux qui par paresse reportent le visionnage de la vidéo pour plus tard, n’ont plus le choix et se motivent pour la visionner.
Il faudra toujours essayer d’estimer le coût de l’inaction avant de brûler le bateau (et de proposer une solution sur un plateau).
Ex: Le service IT d’une PME veut mettre à jour le système d’exploitation de tous les ordinateurs des employés (Windows 7 => 10). Le service envoie un mail pour prendre rdv avec chaque employé équipé d’un ordinateur. Une partie des employés ne répondent pas par conservatisme, ils sont habitués à leur système d’exploitation qui marche très bien et n’ont donc aucune raison de vouloir changer.
Le service IT doit effectuer cette mise à jour pour des raisons de sécurité, et ne peut donc pas laisser une partie du personnel avec l’ancien SE.
Le service IT envoie un mail aux conservateurs en leur expliquant le coût de leur inaction (faille de sécurité => virus, hacking …=> perte de données personnels et professionnels) puis le service IT brûle le bateau en offrant un faux choix : vous pouvez garder votre ordinateur avec son SE, mais nous ne ferons plus aucune maintenance sur ces postes là. Vous devrez vous en charger vous-même (et sous-entendu à vos frais).
Conséquence: tous les conservateurs ont pris RDV pour la mise à jour.
C’est à cause de ce biais que les startups SaaS proposent un abonnement pour le Premium du modèle Freemium. Une fois que l’on possède le service, même si on n’en a plus vraiment besoin, abandonner le Premium est coûteux psychiquement et ce coût “psychique” est supérieur à l’abonnement que l’on paie pour de vrai. C’est pour ça que les gens ont tellement d’abonnements qu’ils n’arrivent pas psychiquement à annuler !
DISTANCE
Objectif : déplacer la fenêtre d'Overton à l’échelle individuelle ou collective pour qu’une information ou force de changement ne soit pas rejetée par réaction.
Quand on essaie de changer l’opinion ou la croyance de quelqu’un, nous espérons que des évidences (à l’encontre de son opinion ou croyance) vont fonctionner. On pense que donner aux gens des faits, des figures et autres types d’informations factuelles va les encourager à changer de direction. Comme si le cerveau humain était un ordinateur, on pense que de nouveaux datas devraient permettre la mise à jour du logiciel !
Ça ne fonctionne pas. Pire, par réactance, on renforce les personnes dans leur opinion ou croyance. (réactance = réduction de la dissonance cognitive => théorie de l’engagement et de la cohérence par rapport à nos croyances et choix passés = préservation de la bonne image de soi, besoin vital).
Donner à quelqu’un qui maitrise la connaissance et le savoir-faire de la pâtisserie juste les datas/information suffit, mais donner ces mêmes datas/informations à quelqu’un qui ne maîtrisent pas la connaissance et le savoir-faire est inutile et même contre-productive (quand bien même pour réaliser la part de gâteau, il faille des oeufs, de la farine, du beurre …).
D’où l’échec de l’evidence-based medicine dont on jette les datas au visage des gens sans un processus de digestion et de vulgarisation.
A l'échelle individuelle, pour déplacer la fenêtre d’Overton de quelqu’un, on doit utiliser la technique du pied dans la porte. D’abord, comprendre son positionnement sur la fenêtre, puis le soumettre fréquemment à une information X qu’il rejette mais qui est adjacente à sa zone d’acceptation. Il finira par déplacer sa fenêtre en mettant l’information X dans sa zone d’acceptance.
Si on soumet la personne à une information Z trop éloignée (trop choquante), par réactance, il rejettera encore plus.
Lorsqu’une idée nouvelle tombe dans la zone verte, elle est immédiatement acceptée sans réelle évaluation.
Lorsqu’une idée nouvelle tombe dans la zone rouge, elle est immédiatement rejetée sans réelle évaluation.
C’est dû au biais de confirmation. Nous avons tendance à picorer les idées, informations, datas, faits qui consolident nos choix passés et croyances, et à rejeter les idées/infos/datas/faits qui menacent nos choix passés et croyances.
Avec les individus appartenant à un groupe ayant une forte identité commune, une autre façon de déplacer la fenêtre d’Overton et de soumettre des idées zone rouge mais en les déguisant, en faisant croire aux receveurs que ces idées viennent de son camp idéologique. (Expérience: faire lire un texte progressiste à des militants conservateurs en leur faisant croire que le texte vient de leur parti politique, et vice et versa, un texte conservateur à des militants progressistes en leur faisant croire que le texte vient de chez eux. => une plus forte acceptation/appropriation des idées du message par les deux camps !).
Réduction de la distance
a) Psycho-segmentation : identifier, isoler et convertir le mouton faible du troupeau
Identifier dans un camp idéologique, le sous groupe qui est, sur une ou quelques idées, proche ou aligné du camp adverse (dont vous souhaitez la victoire).
Exemples:
Chez les Républicains, cherchez ceux qui ont signé une pétition en faveur de l’écologie, ou chez les Démocrates, ceux qui sont en faveur des armes.
En business, identifiez les clients d’un concurrent qui se plaignent de quelque chose en particulier du concurrent (produit, SAV …) sur les réseaux sociaux.
Puis isoler ce sous-groupe en lui adressant un message personnel, personnalisé, reconnaissant leur idée et la renforçant.
Une fois convaincu (biais de confirmation: votre message le renforce sur l’idée - qui est divergente au sein de son groupe - et donc lui donne des forces pour le défendre au sein de son groupe). Il deviendra évangéliste de l’idée au sein de son groupe. Défendre une idée divergente en portant l’uniforme de son groupe passe mieux que si l’idée divergente est défendue par quelqu’un du camp adverse.
Vous avez gagné une bataille. Bataille après bataille (menée par la gauche*), vous avez une droite RPR qui devient in fine le LR cad un parti de centre droit, voire de centre gauche ! Et dans le même temps, vous avez diabolisé le FN ne laissant plus de place pour les idées nationalistes, conservateurs et/ou patriotiques.
*L’approche encore plus osée est celle utilisée par les Lambertistes (trotskistes) dont la mission était de s’infiltrer dans les partis non communistes (partis centristes jusqu’aux conservateurs de droite) pour y défendre en interne les idées de gauche. (Entrisme).
b) Influencer/convaincre/persuader par des demandes crescendo (pieds dans la porte)
Quand il faut persuader des gens de faire quelque chose dans la zone rouge. Il faut s’y prendre par des demandes crescendo.
Une demande inacceptable (cad qui tombe dans la zone rouge) va être rejetée.
Ex: On appelle un propriétaire d’appartement et on se présente comme le représentant d’une agence de défense des consommateurs. On demande à la personne si elle est d'accord d'accueillir, bénévolement, une équipe de 5 agents pendant 4 heures pour qu’ils auditent les biens de consommation de la personne.
99% des personnes interrogées refusent.
Si on appelle les cobayes et qu’on leur demande s’ils seraient d’accord de répondre à quelques questions sur leurs habitudes de consommation, et questions ne prenant que 5 min de leur temps, la très grande majorité accepte. On conclut par demander s' il serait d’accord qu’on le recontacte dans quelques jours. De même, 100% acceptent (théorie de l’engagement et de la cohérence).
On recontacte les personnes quelques jours après, et cette fois, on leur demande de faire la visite …. et là +50% des personnes interrogées acceptent.
c) Reversing Empathetic Customer Discovery (ou Négociation policière dans les situations de crise)
Écoute active : à la façon des designers qui mènent des UX research, pour faire changer d’avis, de position quelqu’un, demandez lui d’abord de vous expliquer ce en quoi il croit, sa vision, ses valeurs, son avis et position sur le sujet que vous ciblez. Écoute active sans l’interrompre, éventuellement, lui posant des questions sur ce qu’il dit pour creuser encore plus et mieux comprendre l’ontologie de ses croyances.
Repérer dans tout ce qu’il vous dit l’élément le plus proche de la position (zone rouge) que vous voulez l’amener.
En utilisant cet élément, demandez-lui de se mettre à la place d’une personne zone rouge qui ressent cet élément.
Ex: Aux US, les activistes LGBT pour gagner des voix sur un vote concernant leur droit au mariage, on fait du porte à porte dans des quartiers conservateurs (latinos catholiques). Une fois invités à l’intérieur, autour du café et des biscuits, ils ont interrogé leur hôte sur sa vision et ses positions sur le vote en question et par extension sur les LGBT. Sans interruption ni obfuscation.
Ils ont posé des questions plus personnelles à leur hôte.
Dans un cas, l’hote leur a parlé de sa femme hanicapée en leur disant qu’il l’amait et que l’amour était le moteur de ses attentions et des soins qu’il lui prodigait, des sacrifices sur sa propre vie, du sentiment d’être jugé différent des autres.
Bingo: les activistes repèrent le maillon faible dans le psyché de leur l’hôte. L’amour, l’adversité et le sentiment d’être différent, la crainte du rejet social sont l’élément important, moteur pour lui.
Là, un des activistes fait son coming-out en douceur et lui parle de son conjoint, de l’amour qu’il (ou elle) a pour lui (elle). Que son amour pour son conjoint est identique de l’amour que le latino a pour sa femme. = Terrain commun d’entente.
Puis on demande au latino d’imaginer une situation où il ne pourrait pas exprimer ou prouver son amour pour sa femme.
Il le fait … et bim, on lui demande de se mettre à la place des LGBT qui ne peuvent pas vivre leur vie en public …. et finit par accepter de voter en leur faveur, non pas pour les droits LGBT, mais pour l’Amour !
“It’s not even about LGBT rights, it’s about the need of Love and facing adversity”. Argument de post-rationalisation que va intégrer et brandir cet homme latino catholique conservateur.
Cette technique est la plus sournoise, mais très efficace sauf que c’est de l’artisanat (one-to-one en comité restreint pour éviter l’influence du groupe), de l’art même car il faut beaucoup de tact, de sang froid et d’intelligence pour mener ce genre d’interview “influence”.
UNCERTAINTY
L'incertitude / l’ambiguïté augmente la peur et donc le conservatisme et l’inaction.
Objectif : diminuer l’incertitude en montrant la solution, en faisant tester. En montrant d’autres l’utiliser.
“Un tien (sûrement et certain) vaut deux tu l’auras (éventuellement, peut-être, probablement).” - adage populaire.
Choisir une option avec de l’incertitude a un coût psychique. Tout changement implique toujours un certain niveau d’incertitude.
Est-ce une bonne idée si j’achète mes chaussures en ligne ? Et si la taille ne correspondait pas ? Et si la qualité n’était pas là ? Et si je devais les renvoyer ? …
Expérience :
3 groupes d’étudiants :
A) On leur dit qu’ils ont tous réussi leur examen
B) On leur dit qu’ils ont tous échoué à leur examen et qu’ils devront repasser l'examen après les vacances de Noel
C) On leur dit qu’on ne sait pas quand les résultats tomberont (et que s’ils échouent ils devront repasser l'examen après Noel)
A chaque groupe, on propose 5 jours de vacances tout compris à Hawaï à prix discount de Noël au Nouvel an. Et on leur demande de choisir :
- Acheter
- Ne pas acheter
- Payer 5 euros non-remboursable et attendre la veille de Noël pour se décider.
Le groupe A) : 50% / 50% entre ceux qui achètent et ceux qui n’achètent pas (ceux qui achètent le vivent comme une récompense, et les autres ne sont pas intéressés par la destination)
Le groupe B) : 50% / 50% entre ceux qui achètent et ceux qui n’achètent pas (ceux qui achètent le vivent comme un moyen de récupérer et revenir plus motivés, et les autres veulent travailler pendant les vacances)
Le groupe C) 90% choisissent c) !
Le simple fait de mettre de l’incertitude pousse les étudiants à la non-décision c) alors qu’ils pourraient acheter ou ne pas acheter.
L’incertitude joue le rôle d’un bouton Pause dans l’esprit des gens. L’incertitude rend le changement d’avis des gens difficile voire impossible (tant que l’incertitude n’est pas levée).
Les gens détestent l'incertitude ! Toute source d’incertitude va entraîner des objections et donc le rejet.
L’incertitude est ressenti de façon pire que la certitude d’avoir des choses négatives.
Être certain d’arriver en retard de 15 mn à un rdv très important est moins stressant que de ne pas savoir si vous arriverez à temps ou pas.
Avoir un rdv de licenciement annoncé préalablement par courrier est moins stressant qu’avoir un rdv où vous ne savez pas quel est le sujet.
L’incertitude / l'ambiguïté diminue fortement la valeur perçue de toute idée, message, produit (bien et/ou service) nouveau.
Réduction de l'Incertitude
a) Diminuer la barrière à l’essai de la nouveauté (lever les sacrifices perçues) : easy to try
Promouvoir une news, c’est facile, il suffit de partager un lien cliquable et vos amis peuvent tester rapidement et sans effort (si ce n’est un clic) pour vérifier si le contenu est pour eux. = Succès de l’internet.
(Meta/Facebook et Google/Youtube étant en guerre, en fonction de la nature des relations entre ces deux entreprises, on peut lire ou pas directement une vidéo YT sur Facebook ou Messenger. Lorsque les relations sont mauvaises, quand on partage l’URL d’une vidéo Youtube sur Facebook, la vignette apparaît mais pas le bouton play ce qui oblige les utilisateurs de Facebook à cliquer sur l’image pour ouvrir une nouvelle fenêtre et visionner la vidéo sur Youtube => 80% des gens ne le font pas même si le titre les intéressent. Quand on est habitué à une facilité pour accéder à une ressource, on ne veut plus faire d’effort même minime pour y accéder.
Ces guéguerres entre géants du net se font en dépit du bon sens UX. Est-ce Youtube qui interdit la lecture directe de ses vidéos sur Facebook pour amener de force les utilisateurs de Facebook sur sa plateforme ? Ou est-ce Facebook qui punit Youtube ? …).
Le modèle Freemium (Free to Premium : Freemium) pour les SaaS mais pas que.
Plus quelque chose de nouveau est facile à tester, à essayer, plus les gens vont l’utiliser … et plus rapidement, ils l’adopteront (même si ce quelque chose est moins performant que le concurrent).
Particulièrement efficace quand le problème existe (et la solution nouvelle aussi) mais que les gens n’ont pas conscience d’avoir le problème ou alors que les solutions existantes sont relativement satisfaisantes.
Ex: Dropbox et sa stratégie Freemium
Contexte : avant l’ère des SaaS et du cloud généralisé, les gens enregistraient leurs fichiers numériques localement sur le disque de leur ordinateur ou un DDE.
Le succès de Dropbox est venu quand ils ont eu l’idée de proposer gratuitement le service pour que les gens testent la sauvegarde de fichiers sur un DD délocalisé accessible n'importe où et quand par une simple connexion internet.
Le 2eme coup de génie a été de proposer de l’espace de stockage supplémentaire gratuitement si vous parrainiez une relation. L’effet de réseau s’est mis en route. Dropbox était aussi un outil de travail collaboratif, il lui était donc vital que les gens d’un groupe de travail utilisent la plateforme.
Beaucoup d'entreprises (du web ou pas) demandent à leurs utilisateurs ou clients de parrainer des proches … mais ne proposent rien d’intéressant en contrepartie. Avoir de l’espace de stockage supplémentaire gratuitement, fait sens pour l’utilisateur/client de Dropbox.
Pour les entreprises pure player web, c’est certes plus facile de proposer le modèle Freemium (modèle scalable / économie de la connaissance).
Une fois qu’on commence à utiliser Dropbox pour sauvegarder ses fichiers persos (ppt, words, photos …), cela devient une habitude (théorie de l’engagement en psychologie sociale => quitter la plateforme devient de + en + difficile)*. Puis, on atteint la limite max offerte par le Free, et on promeut activement pour gagner encore plus de Free, et/ou on achète du Premium. Dans les deux cas Dropbox est gagnant.
* ce qui explique aussi pourquoi Dropbox résiste à la puissance de Google Drive.
Le Freemium peut également être utilisé par les entreprises qui vendent des choses physiques : glacier qui propose un échantillon gratuit à la demande du client pour tester un parfum, le traiteur-boucher qui propose aux clients de tester sa nouvelle recette de pâté en croûte … etc.
Note : Plus la période d’essai avec retour sans condition est longue, et plus le coût psychique de perdre ce que l’on possède est élevé.
Cout psychique : 30 jours d’essai sans condition < 90 jours d’essai sans condition
Plus cette période est longue, plus les gens s’y attachent, s’y habituent, et plus ils ont le sentiment de le posséder et donc la valeur perçue du produit augmente ce qui entraîne une probabilité de le rendre plus faible.
Le modèle de la livraison gratuite de produits physiques par les e-commerçants
Si vous avez le choix entre :
a) Vendre un produit 100€ + 5€ livraison et offrir de 10€ de réduction différée => client paie 105€ et vous lui remboursez ou offrez un bon de 10€ à valoir sur un future achat. Le client aura payé 95€ au final pour ce produit.
b) Vendre un produit 100€ + 5€ livraison et offrir 5€ de réduction immédiate => client paie 105 et vous lui remboursez immédiatement 5$. Donc le client aura payé 100€ au final pour ce produit.
c) Vendre un produit 100€ et livraison offerte (et retour gratuit cad pris en charge par votre entreprise, en cas de changement d’avis). Donc le client aura payé 100€ au final pour ce produit.
Impact de l’option sur la décision d’achat : a < b <<< c
La vraie barrière n’est pas l’argent, mais l'incertitude.
L’impact psychologique de c) sera plus incitatif car il baisse la barrière d’énergie de l’incertitude liée à l’achat en ligne. D’où le succès d’Amazon, en prenant en charge le coût de la livraison (au lieu d’offrir des réductions), cette entreprise a conquis le monde. Amazon n’offre jamais de réduction sur les produits qu’il vend, les entreprises qui souhaitent vendre sur la plateforme Amazon sont libres de proposer des réductions.
La livraison (et le retour) offerte par un e-commerçant c’est comme amener la boutique chez vous !
Passez toutes les commandes que vous voulez, essayez tranquillement les produits, renvoyez les produits que vous ne voulez pas … comme si vous étiez dans la boutique.
Le pionnier de la livraison (+ retour offert) est Zappos (ex shoesite.com). Zappos est même allé jusqu’à proposer à ses clients d’acheter 2 pointures différentes pour être sur d’avoir la bonne à la maison (et d’éviter la frustration de devoir renvoyer la paire pour attendre de recevoir une nouvelle !).
Prendre en charge la livraison et les retours représente un charge importante, mais pour diffuser l’innovation (crossing the chasm) qu’on était les e-commerçants de produits physiques, cela a été beaucoup plus efficace que d’offrir des réductions et des promos, voire même proposer des prix inférieurs à des boutiques IRL !
Et pour les e-commerçants vendant des produits physiques non facilement livrables (voitures, meubles …), certains ont eu l’idée d’ouvrir des pop-up stores et des boutiques juste pour permettre aux clients d’essayer (on choisit sa voiture et ses options en ligne, on va tester en physique chez le concessionnaire, si OK, on valide et on se fait livrer la voiture à la maison).
Autre façon de diminuer la barrière d’énergie (coût) d’entrée:
Salle de sport : proposer un mois d’essai + paiement au mois ou à la semaine (plus cher que l'abonnement annuel qui fait peur à tout le monde).
SaaS de Type NoCode : s’allier avec d’autres SaaS NoCode pour proposer un panier d’offres premium de tous les services et gratuitement pendant 1-2 mois.
Un fabricant de gilet de sauvetage: Dilemme, il ne peut pas offrir ou faire tester son gilet systématiquement (car vente one-shot, x gilets par bateau et x dépend de la taille du bateau). Dilemme’: le port du gilet n’est pas obligatoire => création d’un jeu pour PC où deux amis sont sur un bateau, le temps se trouble, la mer s’agite et votre personnage tombe à l’eau. Avec la souris vous pouvez le faire nager pour qu’il reste en surface … sauf que vous fatiguez et finissez par arrêter de scroller. Votre personnage sombre, l’autre reste à flot grâce à son gilet).
b) Diriger la découverte (faire essayer sournoisement, à l’insu de la cible)
Le Freemium et faire tester un produit nouveau ça fonctionne quand les gens sont intéressés de tester la nouveauté. Mais les gens ne savent pas que vous exister, ne savent pas que le produit nouveau existe ?
Si votre marque propose un excellent produit mais que personne ne connaît ou que systématiquement pour la même catégorie de produit, c’est la marque de référence qui pop-up dans les esprits ?
Ex: Voiture japonaise de haut-de-gamme : Acura versus Lexus. Lexus étant la référence dans les esprits personne ne pense à essayer une Acura (bien que leurs clients adorent la marque et lui sont fidèles).
L’offre d’essai des voitures Acura n’était pas suffisante pour résoudre leur problème d'awareness et de perception de positionnement par les clients. L’offre d’essai ne parle qu’aux personnes qui connaissent déjà la marque.
Erreur : pensez qu’en lançant une campagne Pub, cela va faire connaître la marque ou permettre de corriger la perception du positionnement par les clients. Une telle campagne va juste susciter de la réactance.
Acura a proposé à une chaîne d'hôtels de luxe W Hotels (du groupe Marriott) une opération de co-branding. Acura offrait pendant x temps, un service gratuit de VTC haut de gamme (avec ses voitures) pour les clients de l'hôtel. => 1 million de clients W Hotels ont été balader dans les berlines Acura !
Si les gens ne connaissant pas l'idée, le concept, le produit ou s’ils pensent que ce n’est pas pour ceux (perception de catégorie/positionnement), il est peu probable qu’ils vont chercher à essayer l’idée, le concept, le produit d’eux-mêmes.
Si Acura avait proposé aux clients des W Hotels d’essayer leur voiture, seuls les clients convaincus (ceux qui connaissent la marque, ceux qui en ont déjà conduit une oui qui l’apprécient déjà) les auraient essayés.
Un promoteur immobilier avait du mal à vendre les appartements de son immeuble neuf. Idée : proposer aux propriétaires de prendre en charge les coûts liés à leurs invitations festives (sports, anniversaires …) en recrutant par exemple un traiteur et des animations. Objectif : que les propriétaires fassent le boulot des agents immos et dans un cadre familier (confiance) et festives.
c) Permettre à vos cibles de changer d’avis
Un SPA à Philadelphie propose 2 semaines d’essai et retour sans condition pour l’adoption des chiens ! Malin, cela lève la barrière à la décision (et si je travaille beaucoup et qu’il doit rester seul longtemps, si je voyage qui va le garder, si l’appartement ne convient pas, je vais devoir dépenser pour le chien - nourriture, accessoire, vétérinaire …) et en général, personne ne ramène les chiens adoptés.
Cette tactique n’a pas levé pas l’incertitude liée aux coûts liés à l’adoption/entretien du chien ni les autres incertitudes, sauf une incertitude “est-ce que le chien sera bien chez moi”.
Parfois, le buy button ne dépend que d’une incertitude parmi moult interrogations.
Anecdote: un manager d’une banque US voulait implémenter une relation client personnalisée et plus chaleureuse. Le haut management refusant systématiquement avec des objections “ça ne correspond pas aux standards de notre industrie, ça ne marchera pas chez nous, pourquoi changer alors que les clients ne se plaignent pas …”. Et toutes les tentatives d’apporter des arguments rationnels (articles scientifiques, consultants experts CX …) menaient à de la réactance. Le manager eut l’idée d’implémenter une relation client personnalisée et chaleureuse mais sur des managers et des haut managers qu’il connaissait bien et depuis longtemps. Cela consistait par exemple à organiser au nom de l’entreprise une cagnotte pour aider un proche d’un manager hospitalisé, à organiser un anniversaire comme en rêverait un autre … .
Lors d’une réunion, il demanda aux managers et haut managers si la relation personnalisée et chaleureuse dont ils avaient bénéficié était positive, neutre ou négative et s’ils souhaitaient que l’entreprise continue. La réponse fut 100% oui et ces managers et haut managers devinrent ses évangélistes pour implémenter la relation client personnalisée pour les clients.
CORROBORATING EVIDENCE
Objectif : multiplier les sources de preuves différentes incluant la preuve sociale pour persuader au changement de comportement.
Il est plus difficile de changer de choix lorsque l’on a un fort engagement ou croyance pour une option donnée.
Ex: Si je suis de droite, il sera plus difficile de me faire changer de choix pour la gauche VERSUS Si j’aime la glace à la vanille, il sera plus aisé de me faire changer pour de la glace au de lait de rose VERSUS Si entre deux mots inventés, juvalmaka et chakoloja, je choisis le 1er, il sera très facile de me faire changer d’avis pour le 2nd quelques temps après (et vice versa), la barrière d’énergie Ea étant de zéro dans ce dernier exemple.
Par contre, si j’ajoute à juvalmaka, une définition : pédophile (en Serbie), on augmente la barrière d’énergie Ea, et le choix se portera systématiquement sur le mot chakoloja.
Exemple d'un militant cadre de LR :
Les militants/sympatisants LR ont des positions et des attentes politiques proche de celle du RN. Si le candidat LR élu aux primaires pour représenter le parti aux Présidentielles est un centriste "socialisant", il faudra beaucoup (en qualité et en quantité) de preuves (définition de l’exemple précédent) pour faire baisser la barrière d’énergie au cadre-militant pour le pousser à lacher ce candidat voire à quitter les LR pour rejoindre le RN. Sans ces preuves, il continuera à post-rationnaliser en faveur de ce candidat (“il sera obligé de durcir sa ligne avec les attentes des militants et des cadres de la droite dure”, “déni des traîtrises du candidat”, “relativisation de ses traitrises - ça c’était avant, il a changé - … ect).
Cette notion de donner des preuves allant dans le sens de votre option doit être à la fois qualitative (nature et type de preuves et les sources de preuves) mais aussi quantitatives.
Concernant l’aspect qualitative, plus les sources de preuves ressemblent à la cible (age, sexe, milieu social …) ou incarnent des gens qu’il aspire à ressembler, plus la preuve sera efficace pour faire baisser la barrière d’énergie pour changer d’avis.
Sur l'aspect quantitatif, il faudra faire néanmoins attention à ne pas braquer la cible. Une épouse qui rejette la proposition de destination pour les vacances, re-proposez la lui, un peu plus tard (quelques jours, semaines) éventuellement sous un autre angle. Un client qui rejette votre offre, re-proposez la lui quelques temps plus tard. Le contexte peut avoir influé sur leur non immédiat mais aussi leur conviction et engagement passé peut aussi être la raison du non immédiat. Quelques temps plus tard, le contexte peut avoir changé (sans même que vous ne sachiez quelle est la nature de ce contexte), et/ou votre proposition initiale a fait son chemin de façon +/- inconsciente dans l’esprit de la cible (et là l’idéal est de réussite à offrir sur un plateau en argent une raison pour votre cible de post-rationaliser son Oui pour qu’elle ne perde pas la bonne image qu’elle a d’elle-même).
“Si une personne te dit que tu as une queue, tu ris et tu te dis que cette personne est fole. Mais trois personnes te disent que tu as une queue, tu te retournes et tu vérifies ton cul.”
Si plusieurs sources de même nature disent la même chose, les preuves seront regroupées et traitées par le cerveau de la cible comme une source unique.
Si deux comptables recommandent le même logiciel, ils seront traités comme une seule recommandation
Les sources nombreuses devront couvrir différents angles (et/ou provenir de sources différentes en nature) pour synergiser ensemble et faire baisser la barrière d’énergie du changement d’avis chez la cible.
Si le comptable et la chargé de com de la boîte recommande le même logiciel, cela aura plus de valeur pour le décideur (Manager ou PDG). (sources corroborantes).
Lorsque vos ressources sont limitées en tant que marketeur ou publicitaire :
Si croyance/comportement à changer est faible (facile à changer)
=> cibler une personne dans plusieurs groupes sociaux (cad des groupes où les gens sont connectés) - de préférence une personne la plus connectée du réseau - .
Si croyance/comportement à changer est fort (difficile à changer)
=> cibler plusieurs personnes dans un même groupe social (sources corroborantes).
Ex: concentrer sa com sur les comptables (au lieu de viser comptables et secrétaires), concentrer sa com sur les ados (et pas sur les ados et leurs parents) …ect.
Groupe social = groupe de personnes connectés cad interagissant les uns avec les autres.
Comment savoir si une croyance ou un comportement est faible ou fort, cad facile ou difficile à changer ?
Il faut essayer d’évaluer le coût du changement en terme de :
- de coût financier
- de temps à consacrer
- de risque élévé (si la personne change sa croyance et l'affirme, que risque-t-il par les autres croyants ?)
- de controverse (ex: convaincre quelqu’un de faire quelque chose qui va à l’encontre de la culture, de la morale, des moeurs de son groupe)
La charge émotionnelle que véhicule les sources de preuves à aussi une importance énorme dans la baisse de l’énergie Ea pour faire changer d’avis ou de comportement quelqu’un.
Toute la famille réunie avec les amis, les voisins, les enseignants et des professionnelles dans le salon … ils attendent que l’ado “drogué” se réveille et descende. Une fois là, surpris par le comité d’accueil, il est sommé de s’asseoir et d’écouter ce que chacun a à lui dire un par un.
Cette méthode est utilisée par une association US pour aider les familles ayant un problème de drogue. La charge émotionnelle est très forte et brise le bouclier psychique de la cible et balaie sa motivation de chercher à se faire plaisir par la drogue. Cette méthode est tellement efficace qu’elle crée des vocations chez les ex drogués pour devenir coach et pour l’implémenter chez d’autres familles !
Etude d’un cas où croyance/comportement à changer est fort (difficile à changer)
Contexte : USA - Seconde Guerre Mondiale : objectif faire changer les habitudes alimentaires des américains en faveur des abats pour permettre aux soldats aux fronts de bénéficier de la viande rouge.
Problème : dans la culture alimentaire américaine, la viande rouge était considérée comme étant la source la plus importante sur le plan nutritionnel. Aucune mère de famille n’allait sacrifier cet apport pour ses enfants ou son mari ouvrier (pour qui la viande rouge était aussi considérée comme la source d’énergie 1ere).
Les campagnes de propagande consistant à demander aux Américains de changer leur habitude (avec des arguments patriotiques “nourrir les Boys au front) furent un échec.
Kurt Lewi (psychologue embauché par l’Etat) se demanda:
“Pourquoi les gens ne mangent pas (ou plus) les abats ?”
“Qu’est-ce qui les empêchent d’en manger ?”
Après ses recherches (observations, interviews et lectures), il identifia quelques obstacles importants à la consommation des abats.
- Choix : Les Américains étaient OK pour diminuer ou abandonner la viande en faveur des Boys au front, mais quel autre choix pour remplacer ? Le marché ne leur proposait rien d’équivalent en termes de format (un steak c’est facile à choisir, à conserver et à cuir … des abats, moins !).
- Habitude : Les Américains adoraient le goût de la viande (bœuf, porc).
- Demande irréaliste : La proposition des campagnes de propagande était irréaliste, elle demandait aux familles soit d’abandonner totalement la consommation de viande, soit elle leur proposait de ne consommer qu’un type d’abat (du foie) plusieurs fois par semaine.
- Savoir-faire : Les Américains avaient perdu la tradition de leurs ancêtres européens de préparer et de cuisiner les abats. Aucun artisan-boucher ou traiteur n’offrait de produit fini, et aucune mère de famille n'allait donc prendre le risque de ramener des abats crus à la maison pour les préparer et cuisiner pour ses enfants et son mari.
- Croyance : Les Américains des villes soit pensaient que les abats n’étaient pas comestibles (donc produits à jeter) ou soit que la valeur nutritionnelle était très basse (aliment de bas qualité) uniquement bon pour des ruraux pauvres.
Pour lever ces 5 barrières au changement, le Gouv US essaya de :
- rendre les abats beaucoup plus disponibles à l’achat (multiplier les points de vente) tout en diffusant des recettes de cuisine sur tous les points de vente (sous forme de flyer copywrité “régalez votre mari avec cette recette délicieuse de tarte de foie !”).
- proposer des recettes mix viande et d’abats, avec des modes de cuisson similaire à la viande (poêlé, braisé BBQ, ragoût, rôti, tarte …) afin de réduire la demande trop radicale de changement.
- demander aux boucheries-charcuteries de faire des saucisses de mélange d’abats et de viandes.
- diffuser des campagnes de culpabilisation (sur les conséquences de l’inaction des américains) en montrant ce que vivaient les Boys sans ration correcte du à la consommation de viande par les Américains civils.
- d’organiser des groupes de discussion de Housewifes de quartier en quartier. Au lieu de leur demander de faire ci ou ça (=> réactance), les animateurs amenaient le sujet sur la table (en instillant les 5 barrières) et faisaient débattre les femmes entre-elles sur ce qu’elles en pensaient et comment elles pourraient contribuer à le résoudre. Ces réunions permettaient aux femmes de s’harmoniser sur les autres (moutonisme) et de partager leurs façons de faire et leurs recettes entre pairs (et pas dictées par le Gov). Et pour finir, l’animateur demandait aux femmes qui allaient essayer ces nouvelles viandes de lever la main, toutes levaient la main (=> contract moral => théorie de l’engagement).
Bonus
Notes de lecture des deux livres précédents de Jonah berger.
Contagious: How to Build Word of Mouth in the Digital Age
Invisible Influence: The Hidden Forces that Shape Behavior
Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die
The Anatomy of Buzz Revisited: Real-life Lessons in Word-of-Mouth Marketing
How to Win Friends and Influence People - Dale Carnegie
Dr. Ari Massoudi: https://www.linkedin.com/in/arimassoudi/